京東重啟前置倉(cāng)模式
劉強(qiáng)東回歸之后，京東走的每一步路都有明確的方向。
(資料圖片)
最近幾個(gè)月，許久沒(méi)有公開(kāi)露面的劉強(qiáng)東，重回大眾視野，對(duì)京東進(jìn)行了大刀闊斧的改革。
6月26日，京東成立“創(chuàng)新零售部”，將七鮮、拼拼等業(yè)務(wù)整合成獨(dú)立業(yè)務(wù)，加深零售線下業(yè)務(wù)布局，并探索創(chuàng)新模式。該部門業(yè)務(wù)由此前負(fù)責(zé)京東國(guó)際的閆小兵擔(dān)任負(fù)責(zé)人，向京東集團(tuán)CEO許冉匯報(bào)。
（京東組織架構(gòu)調(diào)整。圖源：雪豹財(cái)經(jīng)社）
詳細(xì)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新零售部其實(shí)就是京東對(duì)現(xiàn)有電商模式進(jìn)行升級(jí)，對(duì)當(dāng)前業(yè)內(nèi)最受關(guān)注的同城零售、生鮮電商和下沉市場(chǎng)，進(jìn)行線上線下融合模式的探索與創(chuàng)新。
在宣布成立“創(chuàng)新零售部”三天后，京東傳出了以自營(yíng)電商模式布局前置倉(cāng)業(yè)務(wù)的消息。截至目前，京東已在北京投入運(yùn)營(yíng)兩個(gè)自營(yíng)前置倉(cāng)，主要采取“電商流量+自營(yíng)模式+電商物流配送”的履約方式。
從模式來(lái)看，本次重啟的京東前置倉(cāng)，采取的是“同城拼配”模式，需要同一地區(qū)商品完成“拼單”后，才能實(shí)現(xiàn)集中配送，與叮咚買菜、盒馬等生鮮電商平臺(tái)有著明顯的區(qū)別。
從地點(diǎn)來(lái)看，京東選擇在北京重啟前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等方面較為完善，需要投入的成本相對(duì)較低，訂單量也更充足。
公開(kāi)信息顯示，目前京東的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)。一個(gè)是京東到家團(tuán)隊(duì)，另一個(gè)是生鮮事業(yè)部，其中生鮮事業(yè)部隸屬于大商超事業(yè)部，是前置倉(cāng)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
在大商超事業(yè)部的帶領(lǐng)下，京東依托于自營(yíng)電商模式和此前積攢的區(qū)域配送資源，能夠?qū)崿F(xiàn)同城拼單2小時(shí)達(dá)，在履約時(shí)效方面，可以更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。
值得注意的是，今年2月，京東就已低調(diào)重啟了前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，并計(jì)劃今年要在北京開(kāi)設(shè)數(shù)十個(gè)倉(cāng)位。如今僅僅過(guò)去4個(gè)月時(shí)間，京東就落地了兩個(gè)自營(yíng)前置倉(cāng)，這也說(shuō)明了京東相當(dāng)看重前置倉(cāng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
除了重啟前置倉(cāng)，京東此前還將京東到家中的“京東買菜”設(shè)立成了一級(jí)入口，其旗下子公司還在今年1月份申請(qǐng)了“京東買菜”的商標(biāo)。
對(duì)比來(lái)看，京東買菜采取的聚合平臺(tái)模式，而非自營(yíng)模式，對(duì)接的是沃爾瑪、永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家、山姆、盒馬鮮生等實(shí)體店，更依賴于線下零售渠道。
而京東前置倉(cāng)，采取的是自營(yíng)模式，主要通過(guò)連接京東主站流量和京東小時(shí)購(gòu)的線上資源，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行履約，更依賴于京東自營(yíng)電商的商流。
可以說(shuō)，隨著自營(yíng)前置倉(cāng)的落地，京東實(shí)現(xiàn)了聚合平臺(tái)模式和自營(yíng)模式的融合，既能更充分地發(fā)揮出其平臺(tái)載體作用，也能更好地滿足消費(fèi)者多樣化的需求。
時(shí)至今日，京東的生鮮電商之路已經(jīng)走了五年，前有對(duì)標(biāo)阿里盒馬的七鮮超市，后有大膽嘗試下沉市場(chǎng)的京喜拼拼，卻都沒(méi)能在生鮮電商這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上激起多大的水花。
而現(xiàn)如今，京東以自營(yíng)電商模式重啟前置倉(cāng)，是否能夠憑借自身在電商和物流方面的優(yōu)勢(shì)，重新為生鮮電商贏回一些信心，還需要更多的時(shí)間和努力。
前置倉(cāng)戰(zhàn)火重燃
今年年初，盒馬和叮咚買菜相繼宣布盈利，在行業(yè)內(nèi)引起了不少關(guān)注。
尤其長(zhǎng)期深耕前置倉(cāng)模式的叮咚買菜成功實(shí)現(xiàn)盈利，更是直接給前置倉(cāng)續(xù)了一把火。
數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜2022年第四季度的總營(yíng)收為62.01億元，同比增長(zhǎng)了13.1%，非通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（Non-GAAP）下，凈利潤(rùn)達(dá)到1.16億元，是叮咚買菜首次實(shí)現(xiàn)全面盈利。
（圖源：Tech星球）
2023年第一季度，叮咚買菜延續(xù)上一季度的盈利趨勢(shì)，凈利潤(rùn)卻從去年同期的虧損4.222億元，扭虧為盈至凈利潤(rùn)610萬(wàn)元，預(yù)計(jì)今年第二季度以及全年都將繼續(xù)保持Non-GAAP盈利。
或許也是因?yàn)槭艿蕉＿速I菜的業(yè)績(jī)鼓舞，去年暫停擴(kuò)張計(jì)劃的美團(tuán)買菜，宣布重啟擴(kuò)張計(jì)劃，今年將在南京、無(wú)錫、蘇州等長(zhǎng)三角城市拓展業(yè)務(wù)，而向來(lái)低調(diào)的樸樸超市，也傳出將在成都、武漢、杭州等地新開(kāi)站點(diǎn)的消息……再結(jié)合前文所述京東重啟前置倉(cāng)模式的動(dòng)作來(lái)看，這些生鮮電商平臺(tái)似乎有意重拾前置倉(cāng)模式，前置倉(cāng)模式或?qū)⑦M(jìn)入新拐點(diǎn)。
不過(guò)，即便2023年真的是前置倉(cāng)模式競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵年份，各大平臺(tái)也依舊無(wú)法避免在履約環(huán)節(jié)和擴(kuò)張階段，前置倉(cāng)模式會(huì)帶來(lái)的成本壓力。
就拿履約成本來(lái)說(shuō)，一般前置倉(cāng)履約成本在10~13元之間，而平臺(tái)型電商的履約成本在5~6元之間，僅為前置倉(cāng)的一半左右。
以叮咚買菜過(guò)去幾年的成本數(shù)據(jù)為例，2019年-2021年，叮咚買菜的履約成本占比分別達(dá)到50%、35.7%、36.1%。
最新數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，叮咚買菜的履約費(fèi)用為11.96億元，占總收入的比例依舊達(dá)到了23.9%。
依照以上兩組數(shù)據(jù)來(lái)看，雖然占比呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，但履約成本始終阻礙叮咚買菜實(shí)現(xiàn)盈利的首要關(guān)口。而叮咚買菜得以實(shí)現(xiàn)全面盈利，顯然是“省吃儉用”才能換來(lái)的結(jié)果。
從另一個(gè)角度看，隨著叮咚買菜的前置倉(cāng)越來(lái)越多，覆蓋人群范圍越來(lái)越大，其履約成本也會(huì)出現(xiàn)上漲，在這種情況下，控制履約成本也就成為叮咚買菜當(dāng)下最需解決的頭號(hào)難題。
同樣采取前置倉(cāng)模式的京東，也面臨著跟叮咚買菜類似的困境。
只不過(guò)，京東的前置倉(cāng)更像是京東自營(yíng)電商的升級(jí)版本，覆蓋群體與之高度重合，單品銷量和轉(zhuǎn)化率可能會(huì)更高一些。
此外，基于京東在全國(guó)打造的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，京東生鮮電商業(yè)務(wù)的履約成本也會(huì)有一定程度的壓縮。
單就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，京東的自營(yíng)前置倉(cāng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，或許有望成為京東打破生鮮電商魔咒的重要武器。
活下來(lái)，才有故事可講
正所謂，省錢就是賺錢。對(duì)生鮮電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，用節(jié)省成本的方式追求盈利確實(shí)是一個(gè)很好的辦法，但這終究不是長(zhǎng)久之計(jì)。
只有找到穩(wěn)定的盈利方向，才有可能擺脫虧損焦慮。
以盒馬為例，近年來(lái)，盒馬一直深耕供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，目前其不僅開(kāi)出300多家門店，覆蓋全國(guó)27個(gè)城市，還擁有56個(gè)常溫和冷鏈倉(cāng)、22個(gè)加工中心、10個(gè)活鮮暫養(yǎng)倉(cāng)，并簽約了550多個(gè)農(nóng)業(yè)直采基地。
按照盒馬的計(jì)劃，接下來(lái)其還會(huì)開(kāi)放面向企事業(yè)單位食堂的生鮮供應(yīng)鏈，并向B端客戶供應(yīng)由中央廚房出品的加工食材，并在全國(guó)范圍內(nèi)同時(shí)開(kāi)出12家新店。
（圖源：盒馬）
于盒馬而言，供應(yīng)鏈就是它的硬實(shí)力，也是助力其實(shí)現(xiàn)全面盈利的關(guān)鍵。從盒馬的身上，也能得到一些啟示：產(chǎn)品始終是立身之本，是生鮮電商平臺(tái)最重要的盈利工具。
從行業(yè)角度看，相較于市場(chǎng)需求不斷外賣、網(wǎng)約車等行業(yè)，生鮮電商行業(yè)商品損耗高、毛利率低，各項(xiàng)成本一直居高不下，導(dǎo)致頭部平臺(tái)紛紛倒下，新入局者也面臨巨大的虧損壓力。
在這些事實(shí)面前，各大生鮮電商平臺(tái)不得不開(kāi)始各尋生路，有的回撤到自家大本營(yíng)，有的走上了合并之路，有的正處于上市籌備期，有的在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式……無(wú)論前進(jìn)方向有何不同，活下來(lái)始終是生鮮電商平臺(tái)的第一要?jiǎng)?wù)。接下來(lái)，各大平臺(tái)只有找到最佳盈利點(diǎn)，才能講出新故事。
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